今天的2B,都逃不开2C
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2019-09-12 10:14    文章来源:笔记侠 作者:吴声(Notesman)
文章摘要:中国的SaaS企业为什么不值钱?

内容来源:2019 年 9 月 8 日,在腾讯 Saas 加速器主办的「腾讯 SaaS 加速器首期开启暨首课」上,场景实验室创始人吴声进行了以「长期主义:数字商业时代的 SaaS 精神」为主题的精彩分享。笔记侠作为内容合作方,经主办方和讲者审阅授权发布。

笔记君邀你,阅读前先思考:

  1. 什么是长期主义的 SaaS 精神?

  2. 我们为什么要坚持长期主义?


正式进入主题之前,我们先思考一下:中国的 SaaS 企业为什么不值钱?

电子游戏开户市场环境、商业模式、付费习惯、SaaS 企业自身的服务质量以及 To B 业务的特征等,这些固然是影响因素。

可我们不得不承认,长期以来,中国的 SaaS 企业没有遇到足够适合的客户,这个市场有准入门槛,有增长红利,似乎根本就不急需提高效率。

然而在如今产业互联网的时代命题下,数据效率和数字信用的双重需求,所有的产业都在推翻重来,客户不得不开始注重效率。

我最近接触腾讯、京东、小米、苏宁、美团点评等平台,最突出的感受是大家越来越能接受社会化的分工和专业协作了。

B2C 曾经是很多中国企业创始人的执念,但是现在普遍认为——更好的协作是趋势,更专业的协作是一种能力。

这说明大的环境正在发生改变,企业级服务已经迎来了春天。

在这一背景下,我们探讨一下长期主义。

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一、什么是长期主义?

长期主义是新的、认知层面的启发或要求。

2017 年,我第一次做新物种爆炸的发布会,做了十大预测,其中第七个预测就是企业级服务将爆发。

2018 年,《财富》杂志最具未来价值的 TOP50 企业,第一名是 Workday(笔记侠注:Workday,总部位于加州普莱森顿的一家软件公司,众多 500 强企业使用其软件)。

而 ServiceNow(笔记侠注:Service Now 是全球前三大 SaaS 公司之一,是一家领先的基于云服务,实现企业 IT 运维自动化的提供商)也被评为福布斯 2018 最具创新企业榜首。

为什么?回答这个问题前,先分享一个案例。

上周五,包括我在内的 5 个人开了一个电话会议,首选的是微信电话会议,但网络很不稳定,时常卡顿。

后面有一个人提出用 Zoom(笔记侠注:视频会议软件提供商),说用过的人都说好,并且会主动把自己变成会员。

据调查,使用过 Zoom 的人员中,很高比例都会将其推荐给自己企业的采购决策者。

这是一个很重要的信号,我们从中可以知道什么是 2B,什么是 2C。

那么,Service Now 和 Workday 能够分别为福布斯和财富杂志评为最具创新企业名列榜首的本质最有可能是什么?

有人说 Workday 的复购率稳定,Service Now 主要是土壤问题,有人说以上两者都是因为市场有价值客户的付费土壤。

但这都是正确的废话。我们真正想说的是对它们来说,是 2C 还是 2B 不重要,重要的是在部署进程当中、用户参与的过程中,是否能够获得较好的体验。

这不仅是 Zoom 成功的经验,也是 Service Now 和 Workday 成功的本质。

太阳底下并无新鲜事。我们如果将这件事放在一个更长的周期里来看,它就是一点一点积累起来的一种用户体验所形成的心智要素:

时代发生了变化,我就去迭代,如果这个过程中,客户的需求有了更加丰富或者更加立体性的范式转移,我就要奋不顾身去满足客户需求。

也就是说,长期主义对于我们每个产业互联网从业者、每一个 SaaS 的创始人,或者每个企业级服务的 CEO 而言,是一些新的、我们称之为认知层面的启发或者要求。

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其实,我们讲 Service Now 也好,讲 Workday 也好,各种类型的公司,从商业模式角度来讲,都是订阅。

今天我们在讨论中国的 SaaS 企业,我们可能要更加关注有没有更加简洁、优雅、有效的商业模式去重新定义我们和客户之间的关系。

在这个关系里,不仅仅是黏性复购,也不仅仅是我们理解的伴随,而是因为这种交付本身,始终能够满足客户的预期,并形成惊喜。

大家肯定都知道《3G 资本帝国》这本书,那我们思考一个问题:为什么它每次在啤酒产业并购里都要输出完整的团队去做重呢?

也就是说,投资控股以后一定要直接参与进行管理,发挥自身组织能力。这也意味着,投资人越来越难当了。

今天,身为投资人,要时刻感到芒刺在背,因为你们要深入企业,去帮助企业,而不是简单说帮忙不添乱。

2B 行业是枯燥的,所以需要投资人非常有耐心,也需要投资人真正沉下去。

但是,我们不要误解耐心和深入,我们总是埋头拉车却很少抬头看路,很多人认为世界变迁了,你耐心有什么用?范式转移了,你优化结构又有什么用?

我只能说,这么简单的一个道理居然还找借口,用战术的勤奋来掩盖战略的懒惰,这是不可饶恕的事情。

面对这样的情况,我们必须找到属于自己的长期主义。同时,要明白:长期主义,并不是时间概念,而是认知概念。

也因此,我们把长期主义称之为足够深入、足够有格局、足够有视野的认知。

这个时代,有很多可能性是要被重新定义的。比如,下一步的企业可能不是企业了,而是流动共生的组织。

面对这个组织,我们需要新的企业管理方式和新的企业管理工具,需要新的能力模型去匹配这个时代的年轻职场人——将自己某种职业生涯规划和社交、生活、学习混合起来的年轻人。

二、长期主义的 3 个关键认知

长期主义不仅仅是价值观,而且是方法论,其中的三个关键认知:生态位、用户驱动、反脆弱。这也构成了我们在方法论上的判断。

1. 生态位

什么是生态位呢?比如我们帮银行做事,一定是做银行想做但做不了的事情,这就是生态位。

处在什么样的生态位上面很重要,如果你非要去做那些「现在不做,一旦有余钱就会去做」的事情,你所在的生态位就会处于劣势,就不能形成自身的不可替代性和独特性。

俗话说,男怕入错行,女怕嫁错郎,这对生态位来说,关键就是定位。

我们现在要深入企业内部运营的场景,场景有 HR、薪酬体系、福利发放、电子游戏开户,在这些场景里面企业预算的权限和可持续性是不一样的。

要选择不容易被砍掉预算的场景。突然有一天,你所在的公司快挂了,投资人答应的投资也不兑现了,工资都发不下去,这时候,首先要砍掉什么?

是那种容易被砍掉的预算。

我们要定义那种具体的、能够长期持续的场景,要在整个企业场景里选出那种痛点最突出、改进所需时间最长,但能够与我们之间关系与时俱进的耦合。

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2. 用户驱动

只有比我们的合作伙伴更能够柔软、敏捷地响应 C 端的消费形态、消费精神和消费需求的变化,我们的底气才会真正成为合作的基石,成为最重要的议价能力。

前面为什么要讲 Service Now 和 Workday?因为它们无论在什么样的领域里,都有一种能力,帮助合作伙伴共同去面对用户的能力。

其实,今天并没有真正的 2B 企业,都是 2C 的。但无论是 B2B、B2B2C 还是 S2B2C,本质都是 C2B。

这是技术趋势的迭代,如果不表现为更加个人化的体验,刚才讲的 Zoom 就不成立。这也是 Zoom 把用户口碑满意度和推荐成功率作为重要内部 KPI 写在招股说明书里的原因。

在整个变化过程当中,Zoom 的核心始终是坚持用户体验至上,Service Now 的商业逻辑也是更好的体验,Workday 商业的本质是始终把客户体验放在所有战略投入的最优先级。

这些话听起来都特别容易,大家可能会说:「这不是废话吗!当然要追求客户体验!」但是,大家千万不要把身体的勤劳理解为思想的诚实。

举个例子:你是一个划船的人,你说你划船完全是为了客户,还说「客户虐我千百遍,我待客户如初恋」。

可是,谁不知道,更重要的是你的投资人在你的船上,所以你划得更加身不由己。

3. 反脆弱

大家容易自信,也容易自负,也容易自傲。但是,千万不能因为自卑而带来这种自负、自信和自傲。

什么意思呢?多于我们来说,对 C 端的敏感性的缺失,很容易让我们自卑,但这是我们选择走这条的必备课程,谁也逃不过。

因为只有用户驱动型的企业,才能够反脆弱。反脆弱是什么?它是我们价值观的一部分,是我们的能力在不断优化的过程中,在一次一次周期的波折过程中所形成的准确的自我认知。

资本当然很重要,它最重要的就是外部赋能体系,资本本身就是最重要的赋能工具。有些东西只要有足够的钱,就能烧出来。

但别忘了一点:用户驱动重要的是规模,现在要做的是种树。

更别忘了,潮起潮落、波峰和波谷,真正能够定义我们的是我们那一根筋,是承接组织能力的那一根筋,是匹配组织资源、匹配创始人心智的那一根筋。

这是花多少钱也烧不出来的。从打不死的让我们更坚强到穿越周期的价值观支撑,反脆弱作为能力模型理应得到更优先级的重视。

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三、长期主义如何践行?

长期主义常常被推崇,却很少被践行。

我今年 8 月 4 号新物种爆炸发布会专门提到一个词叫「技术寄生主义」,当你有足够优秀技术诀窍的时候,你可以去寻找到新场景、新环境、新产业变革去重新焕发独特性。

黑莓就是其中的典型。它有根植全球用户、全球产业的技术诀窍——「安全基因」,而对于车联网来讲,没有什么比安全和可靠更能代表 5G 时代的驾驶场景。

电子游戏开户如今黑莓安全组件系统在全球车联网的占有率,已经节节攀高。为什么?

因为大家都有一个共同的认知,就是与其选择我不知道的,不如选择一个公认特别安全的。对于车联网来讲,没有什么比安全和可靠更能代表 5G 时代的驾驶场景了。

黑莓的车联网安全系统组建会重新定义新一代的驾驶技术、驾驶品牌和驾驶趋势之间的关系。

这个案例表明,当我们真正去定义独特的技术诀窍时,如果说价值观是战略的能力,那么坚持价值观就是方法。

这个方法的核心有三个深耕,即深耕场景、深耕用户、深耕数据。

这三个方法的关键词,则分别是 API 思维(笔记侠注:API 即应用程序的边界接口,具备分享、标准、去中心化、开放和模块化的核心特质)、用户飞轮和场景 MVP(笔记侠注:最小化可行性产品)。

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1. 深耕场景,需要的是 API 思维

很多人都知道接口的重要性,客户多增加一次适配,在硬件时代就多增加一个适配器,无论这些是免费的,还是付费的,流失率都会达到 90%。

这意味着我们不仅要去理解别人的接口、接口协议,也要去定义下游使用者的接口、接口规范。

API 思维要求我们做微 OS(笔记侠注:提供操作系统核心功能的内核的精简版本),就是极强的弹性,极高的适配性,部署的灵活性,操作的简便性。

企业微信就是一个正面的典型,我们看到轻 OA(笔记侠注:办公自动化)功能,开放 API 接口,可以实现自由组装、拖拽。

2. 深耕用户

用户飞轮的核心是从以向外为主,到向内而生,去深耕我们熟悉的人,这就是现在讲的私域流量,实质就是我们去深耕用户,能够在陪伴客户的过程中,去形成自我的迭代机制和刷新机制,这是最有效率的事情。

3. 深耕数据

凭借深耕数据的能力,不断快速建模,快速迭代,先一步建构场景的 MVP。

场景 MVP,就是在于巩固基本面和基本盘,以沉淀的方法论能力,去进入下一个痛点,去寻找合作伙伴下一个可能的难点、聚焦点、兴奋点和突破点。

如今流量的红利已经没了,我们只能不断地在新的难点里面一点一点地把那些粗放的、那些缝隙很大的部分一点点填充和填满,去推动社会观念、商业文明的进步。

这是我们这一代产业互联网从业者、企业级服务创始人的宿命,因为长期的效率粗放和审美的粗鄙化不应该成为理由。

新的场景 MVP 很多要求跟以前不一样,背后是因为用户的心智、形态、需求都在发生本质而深刻的位移,整个商业时代的确产生一个新的游戏规则——数字化。

数字化原住民对于今天最基础的商业范式提出了一种全新考验。数字化让界面更简单,数据让运营更可视,算法让场景更可定义。

所以数据深耕表现为一个又一个场景的 MVP,我们去测试、尝试它,这就是我们所讲的创新,这个创新是场景创新。

所谓的早起的鸟儿,并不是早起的问题,而在于它能够非常快速地知道新游戏的规则,能够尽快地通过我们讲的深耕数据能力,持续快速地进行建模、进行迭代,去建构场景的 MVP。等到别人意识到这个场景的时候,我们已经「轻舟已过万重山」。这点特别重要。

真正意义上能够做到这一点的,是那些不断解决具体问题的企业。

我们要致力于不断地在新的难点里一点一点把那些缝隙很大的地方全部填充和填满,这是我们这一代产业互联网从业者、企业级服务创始人的宿命——

我们要推动社会观念和商业文明的进步,长期的粗放式不应该成为理由。

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电子游戏开户在讨论这种变化时,新的场景 MVP 的很多要求为什么和以前不一样呢?这个不一样的背后,是用户心智、用户形态、用户需求都在发生本质而深刻的位移。

整个商业时代,的确因为一个新的游戏规则——数字化,对我们今天最基础的商业范式提出了全新的考验。

数字化是在人的层面把我们定义为数字化原住民,这也是数字化原住民的进场。

可以说,数字化让界面更简单,数据让运营更可视,算法让场景更可定义,使我们理解数据的深耕一定要表现为一个又一个场景的 MVP。

我们去测试它、尝试它,这就是我们所讲的创新,即场景创新。

智能技术不断提升,小需求层出不穷,用户体验变化莫测,深耕场景、深耕数据、深耕用户既是长期的又是必然的。

这样一种深耕的能力,最终会成为我们真正的壁垒和护城河。

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四、如何从长期主义的视角来审视 SaaS?

我们给出了五个关键词:场景订阅、场景颗粒度、从协作云到云协作、IP 化、场景迁徙。

我们能否形成新的增长能力或新的可能性,要看是否具备议题设置的能力,要理解为什么输出价值是这个时代最大的价值。

1. 场景订阅

只有场景订阅才是最长期、最简单、最有效和最不构成付费不确定性的一种方式。

我们应该仔细思考,我们有没有选择场景订阅作为自己的商业模式。也就是说,我们在会员体系的建设上,有没有独特的重运营的能力和不可替代的黏性?

会员制不仅仅是类似于 Costco 的会员制电商、京东 Plus、爱奇艺会员、阿里 88VIP、苏宁 Super 会员,这种传统社交特权、流媒体订阅和零售 VIP 的关系。

其实,企业级服务比任何业态都更需要会员制的全面导入,只不过我们把这个全面导入给定义为订阅的契约关系,叫场景订阅。

订阅模式能形成「简洁交付」和「信任关系」,并能驱动「服务和体验的更新优化」。

我们 SaaS 从业者存在一个普遍性的误区,认为我们是助力者,在帮助合作伙伴。错,今天我很明确地提示大家,不仅是我们成就他们,更是他们在成就我们。

没有他们真实的需求,你就没有办法有效地形成具有针对性的解决方案;没有他们迭代的业务敏感性,我们自己对这种敏感性也无法形成伟大而朴素的直觉。

经验是怎么炼成的?经验是在灵敏的市场变化过程中,不断地去强化新的反馈机制才得以形成。

我们希望形成的是正反馈,这个正反馈是场景反馈,是具体的、是真实的、是个性化的,有时候还是独特的,但是被我们总结为一种普遍性。

但无论是哪种关系,我们的精力都不能耗费在无用的事情上,我们应该通过简洁的交付和长期的信任关系,来完成合作。

对方认可我们的价值观,就做;不认可,就拉倒;机会主义者不是我们的合作伙伴,因为那是赚快钱的人。

为什么第一个关键词是场景订阅?是因为我们很多人没有真正理解它——作为商业模式、作为顶层设计——的重要性。

2. 场景颗粒度

我们有个普遍认知,就是我们在做一些特别具体、细致又困难的事情。

但是对于如何去捕捉颗粒度的需求,如何从解决具体的问题出发,去找到增长能力和赋能价值,很多人认知是不完全一致的。

比如今年我在博智林公司,看到了很多机器人:

内墙板安装机器人、墙纸铺贴机器人、地面整平机器人、激光磨平机、物流搬运机器人、室内本土机器人、木地板安装机器人、墙地砖填缝机器人。

每个机器人的应用场景目前都还没有完全地研发投入量产,但是它真的把很多痛点提炼出来了。

比如室内喷涂机器人,因为建筑工人在室内喷涂,长时间连续作业对身体伤害很大,现在的防护措施没办法解决这个问题,所以这个点就被专门提炼出来立项,就做了室内喷涂机器人。

这个点小到如此地步,是因为现代人对于细节的要求、对细节的敏感性和以前完全不一样了。

再比如缝隙填充,耗时长,对手艺的要求也不低,但是它的价值感却不怎么明显,所以像这种小的痛点,用机器人来解决,我觉得它的意义和价值是非常明显的。

甚至我们可以说,在一个建筑装修流程里,每个环节都有一套这样细微而又具体的解决方案。

我们在过去相当长的时间里可能一直在做这样的事情,但是我们没有把它形成网络效应,也没有把它形成通用的部署方法,更没有以此定义一个行业的微小进步。

今天我们有机会去重新定义一个细分产业,也就是说,我们可以把一个微小的问题给网络化、模型化、云化,把它变成解决方案的真实部署。

永远思考最小的问题,从小问题切入,最小的问题才越能成就出最大的公司,这就是当今时代赋予我们的产业互联网机会。

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3. 从协作云到云协作:以产品云化,实现协作的进化,形成轻量级的解决方案

什么叫从「协作云」到「云协作」?

以直播电商、贝壳找房、大搜车为例。

我们认为未来直播会比我们想象的更加基础设施化。比如在 2019 年非常火爆的电商直播带货,其实要求的产业链的相似性非常高。

第一是货的能力;

如果没有销量的订单、没有弹性的供应链,这个货就不能形成真实交付。

弹性的供应链形成小量订单的能力,是直播电商必要的一个预先条件。没有这个预先条件,直播电商今天就不会这么火。

第二个是人;

人决定了直播时有没有更加灵活的分享机制,有没有更加简洁的裂变方式。

无论你是何种网红,无论你是何种 KOL,包括很多跨界明星,都要去形成人格信任状的传递。

现在的网红对自己品牌化的要求越来越高,所以现在他们所带的货,更多是一些品牌。

利用小红书、抖音、快手、淘宝直播、京东为代表的基础设施,再加上以微信、微博为代表的社交基础设施,能够形成快速的协作和信息传递。

第三个是物流快递,就是整体的配送体系;

我们已经习惯了次日达,习惯了上午下单下午到,习惯了半小时、一小时、两小时的配送体系。

第四个是内容生产工具。

很多网红只会打扮得很漂亮,而不会生产内容,能生产优质内容的网红很稀少,这个时候,低门槛的内容生产和编辑工具就会特别重要。

所以我们讲,基于 Vlog,有大量的编辑工具、内容生产工具,比如一键上传、美图 PS,大量的体系在成熟。

今年我们看到的直播电商火爆,就是与平台协作。除了京东淘宝苏宁,包括拼多多、抖音、快手在内都在做,这个现象是好事。

直播电商火爆不是在消耗,它既带来商业的增长,又带来实际业绩和用户的增长,这是以前所没有的。

我们以前认为直播电商的变现是透支的、消耗的,但今天它是双增长的,是能带来业务赋能的新模型。

因此,这些要素的发展成熟,本质上是因为时代进入到了新的「协作时代」。

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另外,还有很简单的变化,刷单这种事没有用了,现在的追踪体系、可视化体系会越来越健全,越来越透明。

以前还可以刷单,现在如果你刷单了,会有非常完备的机制,进行反作弊、反刷单,定位到你。

韵达、中通、申通等等,所有的快递中,哪一家在直播里的订单最多?快递都希望有大订单,但是现在入场的公司越来越多,比如闪送、同城急送。

同城急送很重要,在每个细分的场景颗粒度里面都层层分解;德邦也在做德邦快递;顺丰打算拓展新的配送场景;而韵达选择的,相当多是服务直播电商。

即便是信息协作,贝壳找房都做得很厉害。其它竞争对手可能还是信息 1.0,但是贝壳找房直接就是信息 2.0。

贝壳找房在进行信息平台化,在重新定义经纪人,在重新定义协作关系,这对于传统的房产信息中介来讲,就是真正的进化。

大搜车把 SaaS 给零售门店使用,在还没有下沉概念的时候,它就开始普遍地下沉。这形成了助力能力本身的平台化。

如此一来,就连从信息层面,大搜车也可以帮助到小微汽车零售企业,帮它们获取更多的信息,达到信息平权,所以大搜车更容易值钱。

大家都在做这些事情,但是不知道谁更有耐心、谁更专注、谁更聚焦、谁更理解核心价值。

就像我们讨论直播电商的业态变化一样,直播电商业态刚刚开始时,大家在映客、斗鱼之后,看好快手和抖音直播也是有原因的。

但是,我们现在更多进入的不一定是快手和抖音的直播了,可能是更新的直播场景。

4.IP 化

我们不仅要满足于模式的进化,也要有 IP 的深化。未来,数字信用就是自身的 IP 化。也就是说,未来我们自己首先要成为 IP。

今天你选择一个品牌,本身就是因为它有值得信任的 IP 体系。当然,你也可以选择特定的服务或者特定的交付,但是让我们撕掉标签的本质原因,是 IP 值得你信任。

但是最终要形成数字信用,数字信用就是自身的 IP 化。

这里要提到一家公司,OYO。这是 2018 年里特别值得重视的公司之一。OYO 在中国的数据中台是缓慢的,较晚(6 月中下旬)才上线了整个管理系统。

我们不要低估了这个 IP 的强大,OYO 仍有极大的可能性成功,因为它代表了类似瑞幸咖啡一样的新模式和新游戏规则,就是:

先建构 IP,然后通过 IP 的授权来实现品牌速度与规模。

我们要承认,IP 授权依然是 OYO 的一个很重要的秘密。但是如果你没有数据运维,没有资本效率,那么你仅仅是觉得 IP 授权好,所以要做,那也是不能带来真实的客户关系的,也是没有意义的。

所以,资本效率固然重要,但更重要的是我们的解决方案、我们的操作系统、我们的芯片,还有我们的 IP。

唯独 IP,我们现在做得不太好,但是大量公司是有这种红利的。头部最重要的价值,不是第一名比第二名有市占率份额的领先,而是有「用户心智份额」的领先。

做到在用户心智领先,会形成更加低成本的传播和客户的好感。你有足够的基于用户的洞察力和心智的连接能力,是可以反向定义很多 B2B 动作的,所以对 IP 的重视程度要提高。

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举个例子,小米有品,如何显示出自己与网易严选、淘宝心选的差异?某种意义上,是要定义独特的 IP,这个 IP 就是数字生活。

小米有品长期以来形成「黑科技」的平权和普惠,有了数字生活爱好者的基因,只有这种差异才能让小众的趣味流行拥抱大众。

建构这个 IP,本质上不是为了强化广告、提炼口号、投放媒介,而是为了让定义的唯一性成为我们的第一性。

「第一」不是把老大干掉,就成为第一;「第一」是通过我们的唯一定义而出来的:

我定义了这个品类,我定义了这个赛道,通过这种比较形成长期的胜出。

真正的智者既是霹雳手段,也是菩萨心肠;他的杀伐决断,在于他具备一往无前地满足客户的能力。但是他的智慧之处也恰恰在于他可以定义一个标准、一个品类、一个赛道、一个行业、一个细分新领域,而且能让所有人都认知到这个细分领域无与伦比的重要性。

IP 的本质就在于自身,比如说,在全球范围内,在下沉酒店的标准化里面,OYO 已经是用户心智的代名词。

甚至很多年轻人提起众多酒店,他会觉得 OYO 似乎比较酷一点,比较时髦一点、性感一点,这就是分水岭。

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5. 场景迁徙

即通过数据的资产化累进,有效地迁徙场景的解决方案。

《数据资本时代》最后一个章节里面特别提到,当一个公司的市占率越来越高的时候,比如这个阈值是 10%,你就要把你的数据共享给行业的友商、给竞品,你的市场份额越高,共享的比例就越高,我们把这个原则称之为共享数据、累进授权。

比如我们基于数据资产化的累进,才有资格被共享,才能摆脱特定客户的制约。

就像在「认知迭代」这个细分产业里面,别人已经跟不上我们的脚步了。但是要把这种场景解决方案,通过数据的资产化和建模化,迁移到朝阳产业,迁移到新的客户。

人生没有白走的路,每一步都必须算数。我的每一个客户,都在定义数据资产化能力和建模化能力,却不因此变化受限,我们要定义自己的动作和战略的节奏。

所以需要场景迁徙的能力。场景迁徙就意味着,通过对不同场景的定义,可能把不同的能力升维,进而完成降维打击。

比如 GPS,这原本是美国的一个军方技术,其本世纪初的精度技术民用化,就是今天绝大多数 APP 询问用户地理位置的服务和导航技术的缘起。这就是十几年前在不同场景的降维打击。

我今年提了数字孪生,其实这背后隐含的是「数字模拟决策」。

数字模拟决策并不新鲜,新加坡的数字孪生城市,GE 的数字孪生工程,长期以来它们通过数字模拟决策,来完成建设的规划和制造业方案的迭代。

原来壁垒很高,成本很高,进入的难度也很大,但是现在容易了,因为有了云化、AI 化、大数据化,数字模拟的决策越来越容易,数字孪生成为非常重要且基础的企业级服务能力。

还有,GTA(笔记侠注:世界著名游戏《侠盗飞车》)这款游戏,有着游戏模拟驾驶,是英伟达(笔记侠注:美国一家以设计智核芯片组为主的半导体公司)的一个部门专门为它做的游戏芯片,而这个部门现在进入自动驾驶领域。

现在大量的无人驾驶要去测试精度和事故率,来了解可应用场景的概率,这形成的是前面说的新降维打击。

未来,场景迁徙能力决定我们解决方案被定义以后,能否凭借创建优秀的数据建模和场景 MVP,构建发展的第二曲线。

所以说,SaaS 的长期主义始终从解决具体问题出发,以数据深耕场景,以订阅形成可持续交付,通过独特的解决方案来提升行业效率。

具体问题是层出不穷的,因为小问题是每天动态的,是「流」的机制。就像说的信息流一样,我把我们面临的处境称为「问题流」。

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我们这些公司之所以有价值,就是因为问题流是今天最重要的机会。每个行业的问题总是越来越多的,不会越来越少,除非这是即将关门大吉的产业。

也就是说,当选择进入一个上升的赛道时,就意味着进入了问题和麻烦更多的领域。这就是 SaaS 的机会,因为产业互联网天生为问题而生。

当我们能解决具体问题,又有非常好的商业模式,同时还能通过独特行业细分去提升行业效率时,我们自然就形成了不可替代性与独特性。

试图去改变用户心智和行业认知,是没有必要的,越强调什么,就越没有必要做什么,重要的是能不能通过 IP 化去完成议题设置。

SaaS 行业普遍性没有议题设置,我们总认为做助力者很优秀,要做低调的人,但是这个时代不允许你这样做,SaaS 的本质是协作,是赛艇精神。

协作这个词既包括了主动和被动,还包括了效率和信用,包括了协作迭代机制的有效性,也包括你自身认知迭代的有效性。

中国跟美国不一样,我们回到这个问题上:真正能支撑我们穿越周期的,是上述这些长期主义的思维吗?不是,必须是长期主义的能力。

所以我们今天讲的长期主义,价值观就是:你需要重视起你原本不重视的关于战略的东西,需要重新理解什么是你的战略,需要重新检视和反省你的商业模式,需要重新定义你的组织能力、商业模型和进入赛道的关系,需要重新定义你的友商和合作伙伴。

SaaS 的确正在各个领域以简洁、成瘾、融合的方式演变。

比如,在瑞幸没有推小鹿茶之前,我就说,瑞幸一定会 SaaS 化。瑞幸是典型的 SaaS 企业,如果不学会它的咖啡新零售逻辑,就会被瑞幸降维打击。

瑞幸通过做快销品的方式,进入一条特定的赛道。你唯一需要思考的就是,行业定义的边界是「无边界」。各行各业都在被 SaaS 重新挑战。

以后没有线上线下一体化,这些词充满着陈旧的气息;以后只有用户体验,只有用户触点,只有反馈机制,只有全程的可视化,只有数据的可运维。

虚拟体验、社交人格才是今天的主流。今天最快的品牌、最新的品牌是怎么起来的?它们都是由社交网络驱动的 DTC 品牌。

所以 SaaS 精神就是:连接,赋能,价值。我们把 SaaS 的精神总结成这三个词。

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最后,SaaS 的新物种形态,比如瑞幸咖啡、小鹿茶、优客工场、The We Company(笔记侠注:由软银投资的共享办公空间提供商,原名 WeWork),还有更多进化中的 SaaS,比如 Airbnb、拼多多、贝店、云集。

和瑞幸咖啡、OYO 一样,它们在各个领域里面通过标准化,通过新的数据建模能力,不断改造既有行业的双边关系、供需关系、撮合关系、效率模型和价值体系。

在这里,To C 和 To B 不那么重要,我们要理解这种精神——

数字商业时代的 SaaS 精神是连接、协作和普惠,它们构成我们三大 SaaS 创业认知的原点。

谢谢。


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