从管理会计看 SaaS 企业经营的真相
2582
2019-05-27 09:37    文章来源:SaaS白夜行 吴昊
文章摘要:

作者介绍 - 吴昊,SaaS 创业顾问,纷享销客天使投资人、前执行总裁,8 年 SaaS 营销团队创新+13 年企业信息化经验。目前在为 SaaS 公司提供战略咨询,重点是市场、销售、服务团队的规模化。

微信图片_20190527093355.jpg

(SaaS 创业路线图)

我有一个会计专业的学位,但上周在中欧学了《战略管理会计》课,才真正理解了「管理会计」中成本分配、管理决策、组织设计和激励机制在企业经营实战中的关键作用。
 
究其原因,一是中欧的教授有理论结合实战的能力,他们一边与诺贝尔奖得主在同样的国际顶级学术刊物上发学术论文,一边在贵州茅台、上海宝钢、京东等中国一流企业担任独立董事;二是我工作二十年来对「企业管理」也逐渐形成了自己独立的认知,特别是一年来我的这个 #SaaS 创业路线图 # 系列文章督促我每周都做一次系统思考。在此也要感谢我的读者朋友们,没有督促就没有进步。
 
闲话少说,我结合理论分析一下 SaaS 企业经营中的几个重大决策问题。
 
首先说明一下,「管理会计」与「财务会计」不同,前者是为内部管理决策服务的(我更喜欢这个),后者的目的则是记账和报税(需要遵循中国的会计准则和税法,提供给外部的股东及事务所)。
 
我们先从固定成本、变动成本这样基础的概念说起。
 
一、固定成本与变动成本的取舍
顾名思义,「固定成本」指短期内与生产量/销售量无关的成本,例如 SaaS 公司的研发费用。「变动成本」指与生产量/销售量正相关的成本,例如销售额越高,发给业务员的提成支出就会越多。
 
SaaS 公司的办公室租金、研发及职能部门的薪资、管理层薪资,这些在一个较短的时间内是「固定成本」。
 
而 客单价-变动成本=边际贡献。
 
当然,这些公式都要讲究收入与费用匹配。如何划分变动成本与固定成本,与业务关系很大。
 
案例 A、美国西南航空
说起来很有趣,在商学院,美国西南航空是个被各门课老师引用的案例。人家确实牛啊,美国的 6 大航空公司在「911 事件」后都陆续破产,只有西南航空连续 40 多年保持盈利。原因是什么?是创始人的眼界?是电子游戏开户?当然都有影响。
 
但请所有创业者注意,我们经常强调电子游戏开户,但文化也是要有经济基础的,管理者必须会帮部属算个人收入账。
 
以西南航空为例,我们发现其飞行员、地勤工程师、空乘等各个岗位的底薪都比其它航空公司低 1/3 左右,加上西南航空非常重视飞机的利用率,飞机降落后在 30 分钟左右就会再次起飞,所以这些岗位的工作量比其他航空公司高出很多。
 
这些都是对「变动成本」的控制,最终其「每座位每英里」的变动成本,竟然只有某些航空公司的一半甚至更少。因此西南航空在激烈的市场竞争中保持巨大优势。
 
而在保障员工收益上,西南航空的方式是「后端奖励」,他们拿出税前利润的 15% 分享给员工,以此保障收入。这个部分就是需要电子游戏开户和历史信用了,否则谁会愿意降薪加入一个工作压力更大企业?
 
「收入保障 + 工作稳定 + 优秀文化」吸引了大量求职者,西南航空在 20 万名求职者中只雇佣 6,000 人,这也形成了人才的正向循环。
 
西南航空获得这么低的「变动成本」也不是没有代价的,他们在机型选择(只选波音 737 一个机型,降低设备维护成本)、机场选择(只选不昂贵也不拥挤的二流机场),包括购买燃油期货...... 也就是说在「固定成本」上做了更大投入,以保障「变动成本」更低。
 
这就是抉择。固定成本投入的周期长、对应风险也更大;但如果选对了,未来对变动成本的影响也更深远。
 
作为 SaaS 公司,我认为更多选择是偏向增加「变动成本」(同时减少「固定成本」的),例如租办公室而不是购买;例如先测试销售方法再组建团队,而不是先摆上 6 个分公司再让大家各自摸打法;例如前期要尽量控制研发成本......
 
我下面就为大家做做实际测算。
 
案例 B:举个具体的例子,SaaS 企业「沙云科技」的财务数据如下:
 
每月研发成本 100 万,职能部门(行政、财务、人事、总裁办)薪资及租金等费用 20 万,CSM(服务)部门费用 30 万,市场部薪资费用 10 万,市场部推广费用 15 万,销售部门底薪 100 万。如果我们考虑的是一个月的决策,从这个时间长度看,我认为这些都是固定费用。
 
此外,业务员的销售提成+销售管理层的管理提成之和为销售额的 35%,这是变动成本,对应的:
边际贡献率 = 1 - 35% = 65%
 
可算得:
固定成本 = 研发 100 万 + 职能 20 万 + 服务 30 万 + 市场部薪资 10 万 + 市场推广 15 万 + 销售部门底薪 100 万 = 275 万。
 
盈亏平衡点的月度销售额 = 固定成本 275 万 ÷ 边际贡献率 65% = 423 万。
 
如果「沙云科技」当月营收为 400 万元,则税前利润为: 400 万 * 边际贡献率 65% - 固定成本 275 万 = -15 万。
 
案例 B2、还是看这个例子,如果是考虑年度经营情况呢?
 
从一年的角度考虑,服务 30 万 + 市场部薪资 10 万 + 市场推广 15 万 + 销售部门底薪 100 万,这 155 万,都应该作为变动成本考虑,因为从一年的角度看,这些岗位都是需要根据业务量做调整的。此外的研发和职能费用,我们假设在这一年没有变动。
 
我这里提出一个「营销服务费率」的概念,它不包含固定费用(研发和职能成本),
营销服务费率 = 销售、服务、市场的费用之和÷销售收入
 
以上面的例子,营销服务费率 =(服务 30 万 + 市场部薪资 10 万 + 市场推广 15 万 + 销售部门底薪 100 万 + 销售额 400 万 * 提成 35%)÷ 销售额 400 万 ≈ 75%
 
我这一年见过不少 SaaS 企业,营销服务费率大多在 60~90% 之间,甚至有超过 100% 的(也就是说客户第一次收费不够养活营销服务团队的)。这个案例里的 75% 大约是个中位数了。
 
那我们仔细想想,这个 75% 意味这什么?
1、每增加 100 万销售额,都同时增加 75 万变动成本,也就是说,只能增加 25 万毛利;
2、如果希望不增加现金压力,研发成本增加 100 万,需要销售额增加 400 万(在本例中是业绩翻番)。
 
所以我们一是要想方设法提高市场效率、销售部门的线索转化效率、服务部门的续费率和增购率,这样就会降低「营销服务费率」、提高「边际贡献率」。
 
另一方面,从利润考量的角度看,对于固定成本的增加要特别谨慎,研发和职能费用每增加 1 万元,都需要增加 4 万元的销售收入才能平衡。我在寒冬期见到还能盈利的 SaaS 公司,都是一贯在研发投入方面非常谨慎的。
 
即便融到很多钱,在增加研发投入上仍然需要谨慎考量,因为是个长期的「固定成本」。
 
这也是产品技术出身的创始人的优势,他们往往更加擅长控制研发投入。如果创始人是营销出身,你的技术合伙人就必须有很深的功底,他的任务是把研发资源组织到最高效率。
 
本文中引用的资料包括:
1.《美国航空企业成本分析案例》中欧国际工商学院 许定波教授 2002 年 11 月编写,2003 年 3 月修改
2.《西南航空公司为航空业设定了成本标准》Scott MCcartney 2002 年 10 月 9 日华尔街日报,张昕 翻译
3.《一个航空业的奇迹》Sally B. Donnelly, Time Magazine, 2002 年 10 月 20 日,张昕 翻译

 
《管理会计》中 SaaS 公司能用的部分还有:成本分配机制、组织设计和激励机制等,我将在后续系列文章中逐一写到。欢迎读者留言交流。


版权声明:

凡本网内容请注明来源:T媒体(http://nike360o.com)”的所有原创作品,版权均属于易信视界(北京)管理咨询有限公司所有,未经本网书面授权,不得转载、摘编或以其它方式使用上述作品。

本网书面授权使用作品的,应在授权范围内使用,并按双方协议注明作品来源。违反上述声明者,易信视界(北京)管理咨询有限公司将追究其相关法律责任。

评论